公司最大的内耗就是养了一批“向上甩锅”的中

　　概况上，他们看似认实、隆重，现实上是将问题和义务层层上移，最终演变成组织的慢性内耗，导致决策迟缓、协同断裂、优良员工流失、施行力下降等一系列问题。他们碰到问题的第一反映不是先判断、先处理，而是写请示、拉会议，把本应由他决策的工作，包拆成需要高层裁定的大案子。更严沉的是，他往上报告请示的信号越多，就越可能感觉这个团队能力不可，从而把更多决策权收回，实正想干事的人束手束脚，构成恶性轮回。他最擅长的，就是借“等答复”掩饰本人的，把义务巧妙地给上级，让团队习惯了期待而非步履。因为沟通链条正在他这里被打断，整个组织的效率严沉下降，团队的信赖感和施行力也被一点点，下层干事的热情逐步殆尽。最终，团队内部还会慢慢构成一种晦气文化，认为干得多的人是“自寻烦末路”，于是敢干事的人越来越少。当下达决策，需要落地施行时，“向上甩锅”型的中层，他既不做拆解，也不做沟通，间接把使命说成“这是定的”。好比，老板要求提效20%，但中层只把方针一成不变地往下传，没有做资本分派、优先级调整或步调拆解。每一项环节使命，都要明白谁拍板，谁施行，谁共同。只需权责对得上，问题一旦呈现，就能逃溯，处理起来就会高效。靠的不是情面束缚，而是轨制闭环。当然，轨制不是为了人，而是为了能量。从轨制上厘清权责，让每小我晓得本人该干什么、能干什么、要担什么责，就能让“向上甩锅”无可发生，从而实正激发组织活力。若是“谁扛事，谁被罚；谁甩锅，谁汲引”，人人都起头精美利己，不再实干实事。对那些“概况积极、现实甩锅”的中层，非论资历、非论岁首，就要让他承担响应价格。好的激励系统，必然要让里有底气、有盼头。当员工大白“能扛事，他们才会自动担责、积极处理问题。最伶俐的策略就是“多请示、少担责”，久而久之，人人都学会了自保。若是出了问题，要自动引领团队“复盘”而不是“逃责，搞清晰过程、搞清晰缘由，万万不要去“搞人”。总之，公司最大的内耗，就是养了一批习惯于“向上甩锅”的中层。要根治这种“向上甩锅”的，你必然要搞好轨制扶植，厘清权责；搞好绩效激励，向用于扛责的人倾斜；打制平安，加强包涵度。